Quali sono i fattori distintivi del temporary management Italiano?

INTRODUZIONE

In un precedente blog abbiamo discusso dei sei fattori che influiscono sul successo o insuccesso di un progetto di temporary management; questi erano:

  1. Obiettivi chiari, responsabilità ed deleghe del temporary manager

  2. Supporto degli azionisti e/o stakeholder, in particolari modo i proprietari

  3. Risorse, qualità e quantità

  4. Apertura al cambiamento all’ interno dell’azienda

  5. Obiettivi che cambiano nel corso del progetto

  6. Comunicazione del progetto all’ interno dell’azienda

Il passaggio naturale conseguente era quello di raccogliere alcuni feedback pratici che confermassero o contraddicessero queste osservazioni e approfondissero ancora di più la nostra conoscenza dell’argomento. A titolo di esempio, può essere interessante avere risposte alle seguenti domande:

  • Quale di questi sei fattori è il più importante?

  • Quali sono i fattori distintivi del temporary management Italiano?

  • Quali sono le priorità per avere il maggiore impatto?

Nel tentativo di rispondere a queste domande abbiamo analizzato, attraverso una specifica indagine di 50 temporary manager esperti.

I PROGETTI NELL’INDAGINE

La maggioranza dei progetti si svolgeva in aziende con fatturato tra i 2 milioni e 50 milioni di euro di cui il 65% di proprietà familiare. La maggior parte dei contratti era concordata direttamente tra temporary manager e azienda, mentre solo il 16% dei contratti era stipulato tra TM e provider specializzati . La maggioranza dei progetti ha avuto durata compresa tra i 6 e i 18 mesi.

Fatturato Aziendale

Durata dei progetti

PERFORMANCE COMPLESSIVA

La maggior parte dei progetti è stata giudicata dai temporary manager come successo parziale o successo pieno e un percentuale relativamente esigua di temporary manager ha considerato il loro progetto come un insuccesso.

Il tasso di successo è stato del 40%, ma i progetti nelle aziende indipendenti più grandi (con fatturato maggiore di 50M€) hanno registrato un tasso del 100%. Questi ultimi progetti nascevano da una collaborazione tra un manager dell’azienda ed il temporary manager e non hanno avuto le complicazioni dovute alle risorse limitate presenti nelle aziende più piccole, all’organizzazione più debole o all’influenza di relazioni familiari.

Performance complessiva

FATTORI DI SUCCESSO

Definizione degli obiettivi del progetto

La maggioranza delle definizioni di progetto sono state ritenute chiare o sufficientemente chiare e solo il 16% sono state considerate non chiare.

Tutti i progetti che si sono conclusi registrando un insuccesso sono partiti con obiettivi non chiari. Ed i progetti partiti con obiettivi non chiari sono finiti al più con un successo parziale (ma mai con un successo). È stata rilevata una forte correlazione statistica tra la chiarezza della definizione del progetto e il tasso di successo.

La ricerca ha inoltre dimostrato che, se gli obiettivi di un progetto sono stati definiti chiaramente, parimenti lo sono i ruoli dei temporary manager.

Supporto

Quasi la metà dei temporary manager ha affermato che hanno avuto insufficiente supporto da parte della proprietà. Quindi, in primo luogo perché la proprietà hanno iniziato progetti di temporary management?

Questo potrebbe essere spiegato se gli obiettivi non avessero incluso il supporto che la proprietà avrebbero dovuto fornire nelle diverse fasi del progetto. Per esempio, i cambiamenti nella governance o processo di delega interna all’azienda/famiglia e tutte le problematiche di relazioni personali generate durante il cambio. Oppure, potrebbe essere stata la prima volta che la proprietà ha collaborato con un manager, lasciandolo solo.

Comunque, quando il supporto della proprietà si è dimostrato buono, ha avuto un impatto significativo nel raddoppiare il tasso di successo. Questo è stato anche dimostrato dalla forte correlazione tra supporto della proprietà e il tasso di successo del progetto. È stato possibile inoltre notare che il livello di supporto della proprietà è stato il fattore che si è modificato maggiormente da progetto a progetto e ha avuto la più grande deviazione standard tra tutti i fattori.

Risorse

Il tasso di successo era strettamente correlato alla qualità delle risorse ma un grande numero di progetti ha sofferto di carenza di “talento”. La qualità delle risorse era riferita al livello di capacità disponibile per il progetto e non è da confondere con il livello di capacità nel dipartimento qualità!

Una percentuale significativa dei progetti mancava inoltre di “quantità” di risorse umane ed ha avuto problemi di bilanciamento tra l’attività operativa e quella progettuale. La situazione era simile per l’attività di reperimento delle risorse finanziarie.

Obiettivi che cambiano

È interessante notare che in altri settori industriali il cambiamento di obiettivi durante il progetto è una delle maggiori cause di insuccesso. Per esempio, se durante la costruzione di una casa il cliente decide di rifare le fondamenta o aggiungere un'altra modifica, allora il project manager potrebbe giustamente farsi prendere dal panico! D’altro canto, continui cambiamenti nel temporary management sono molto frequenti.

Apertura al cambiamento

La nostra indagine ha mostrato che 1 azienda su 5 ha resistito al cambiamento e la resistenza è derivata principalmente dai membri della famiglia, dai titolari e dal consiglio di amministrazione. Come atteso, il tasso di successo di questi progetti era più basso, al 13% rispetto al 40% medio. Chiaramente, vi erano problemi nelle relazioni umane che hanno influenzato la resistenza al cambiamento.

È normale per le persone resistere al cambiamento, proprio perché agisce sul modo in cui hanno lavorato per un periodo di tempo considerevole, quindi bisogna prestare attenzione a quelli che sono favorevoli o contrari al cambiamento. Dalla nostra ricerca, gli sponsor e i resistor erano in proporzione paritaria e la maggior parte delle persone rimaneva in uno stato di assenza decisionale.

CONCLUSIONE

Il nostro sondaggio ha dimostrato che i fattori più importanti per il successo di un progetto erano: obiettivi chiari, risorse aziendali e supporto della proprietà.

Obiettivi chiari

Il temporary manager deve avere competenze tecniche per definire gli obiettivi e i documenti di transizione (come ad esempio il check-up dell’azienda, il business plan e/o il piano progettuale). Questi sono gli strumenti di base per il project management che creano chiarezza e un punto di riferimento, ma da soli non sono sufficienti.

Un temporary manager professionale dovrebbe avere soft skills (come ascolto intelligente, mirroring, coaching, management del conflitto, team building) per capire/facilitare le questioni umane degli stakeholders. Fin dall’inizio del progetto, questo è necessario per esaminare le conseguenze più profonde del cambiamento che va oltre i risultati finali.

Risorse aziendali

Come atteso, tutti i fattori relativi alle risorse (quantità, qualità, appoggio finanziario) hanno avuto significativa importanza per il tasso di successo del progetto, ma la qualità delle risorse era marginalmente più importante. Quindi, per i nuovi progetti, una valutazione della saturazione delle risorse dovrebbe essere sostenuta da una valutazione sulla qualità delle risorse in comparazione alle necessità di progetto. Nei progetti in cui il talento non è internamente disponibile allora dovrebbe essere specificato, pianificato, cercato e assunto. Molte aziende minori non hanno queste competenze, quindi viene suggerito che il temporary manager assembli un network di recruiter per specialisti intermediari di management e figure tecniche. Effettivamente, in alcuni casi il problema della qualità delle risorse potrebbe esser risolto da temporary manager con altre competenze funzionali (come HR) che collaborano allo stesso progetto per un periodo limitato.

Supporto della proprietà

Il supporto che la proprietà ha dedicato al temporary management è variato grandemente da azienda ad azienda. Quando un temporary manager entra in un’azienda per la prima volta dovrebbe provare a percepire che livello di supporto gli verrà riconosciuto; ciò ovviamente non è semplice. Come è possibile misurare il supporto? Trasparenza dell’informazione? Puntualità alle riunioni? Il sondaggio ci ha offerto risposte ma ha anche sollevato difficili domande a cui poter rspondere!

Apertura al cambiamento

È pratica comune identificare persone favorevoli al cambiamento e persone che vi si oppongono fortemente nelle prime fasi del progetto. Gli sponsor sono attivamente coinvolti nel progetto e usati come modello di comportamento per convincere gli indecisi. Comunque, spesso viene usata una differente policy per i resistenti. In un progetto di temporary management, si ha spesso tempo insufficiente a convertire i non credenti, quindi è una soluzione più pratica escluderli dal progetto e chiedere loro di rimanere neutrali. Chiaramente questa è una situazione delicata quando siamo in presenza di membri della famiglia! Un’altra difficile questione.

Per riassumere, i fattori chiave per il successo di un progetto erano obiettivi chiari, risorse dell’azienda e appoggio della proprietà. Figurativamente parlando, essi erano la ruota che il temporary manager ha dovuto spingere in cima alla collina verso il successo del progetto. La pendenza della collina è dipesa dalla difficoltà del progetto o dal tipo di azienda, ma il circolo virtuoso del guadagnare supporto, ottenere risorse e riconfermare continuamente obiettivi è rimasto una costante. L’apertura al cambiamento e la comunicazione hanno ridotto l’attrito e aiutato a tenere la ruota in movimento.

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Considerazioni finali

La presenza della famiglia e la dimensione minore d’azienda, hanno modificato la partita per i temporary manager italiani, la nostra indagine lo ha mostrato numericamente. Questo contraddistingue il mercato italiano dei TM da quello dell’Europa settentrionale riguardo alle competenze del temporary manager e alle soft skills necessarie per organizzare le più complesse relazioni umane. Visto a posteriori, non è sorprendente che il mercato italiano dei TM si sia sviluppato meno delle sue controparti europee e si sia registrata una limitata diffusione di operatori stranieri in Italia.

Jonathan Selby & Paolo Stocco