4 Suggerimenti per il "family business plan"

In Italia per sviluppare nuove missioni di temporary mangement si deve passare necessariamente per la famiglia proprietaria. Non solo perché la maggioranza delle aziende italiane sono di tipo familiare, ma anche perché, come evidenziato da una nostra recente indagine, il supporto che la famiglia da al progetto e la relazione tra il proprietario e il temporary manager sono elementi critici per il successo del progetto stesso.

Inoltre, è stato dimostrato che spesso esiste un “conflitto naturale” tra l’imprenditore ed il di temporary manager. L’imprenditore e’ guidato più dall’intuizione, dalla sintesi, e ama prendersi rischi ; al contrario, il temporary manager si basa di più sul ragionamento, sull’analisi e sulla minimizzazione del rischio. La buona notizia è che queste diverse caratteristiche possono essere sfruttate a favore dell’azienda.

Queste frequenti differenti caratteristiche della personalità dovrebbero essere tenute in considerazione quando gli obbiettivi vengono discussi nel progetto. Infatti, iI business plan nella sua versione comune, viene scritto “da managers per managers” e spesso non considera tematiche che sono importanti per la famiglia. A complicare la situazione, il business plan contiene molti dati e analisi che non sempre trovano riscontro nella tendenza dell’imprenditore a fidarsi più delle sue intuizioni che nei dati e nelle analisi. C’e quindi il rischio che l’imprenditore possa non condividere il business plan perchè questo non rappresenta il modo in cui lui sente la sua azienda. Al contrario il temporary manager che lo ha redatto, lo considera un base di partenza irrinunciabile.

Ecco i nostri suggerimenti:

1, Semplificare

Il primo intervento pratico e’ridurre il business plan al suo schema essenziale ed il rapporto A3 e’ un grande strumento di sintesi. Questo approccio può essere usato per una veloce definizione della situazione attuale, del risultato desiderato e attraverso la gap analysis e la definizione delle azioni necessarie si può arrivare al risultato voluto. Il pensiero strategico dell’imprenditore e quello del business possono essere contenuti entrambi su una pagina di lavagna a fogli mobili o su “post it”. Questo livello di sintesi permette all’imprenditore di sentirsi coinvolto dal punto di vista emozionale sui contenuti del piano e gli permette di dare il suo essenziale contributo strategico al team.

L’intervento successivo è uno dei più complessi perché l’equilibrio tra il business ed i bisogni della famiglia dovrebbe essere considerati nel contesto del business plan.

2. Progettare la successione

Il business plan dovrebbe riflettere la successione della famiglia in azienda. Ci sono quattro possibili modalità e quindi quattro possibili scenari : liquidazione, vendita, quotazione o passaggio alla successiva generazione. Tutte queste scelte possono avere un significativo impatto sulla pianificazione strategica. Dopo che e’ stato scelto l’obiettivo successorio allora e solo allora si può definire “la strategia di uscita” del proprietario (secondo E.Poza ref. 3, l’imprenditore puo’ lasciare come monarca, generale, o perfino ambasciatore).

Lo sviluppo di carriera dei membri della famiglia all’interno dell’azienda dovrebbe essere tracciato e validato. Recenti ricerche hanno dimostrato che la piu’ importante caratteristica dei managers della famiglia è l’integrita’, il coinvolgimento e la coerenza seguono questa prima caratteristica. E’ interessante notare che la competenza dei managers della famiglia risulta essere di minore importanza ed e’ generalmente accettata una curva di apprendimento o una delega di responsabilita’.

3. Stabilire la” governance”

Una chiara indicazione di come condurre l’azienda (governance) puo’ essere il piu’ grande dono trasmesso da una generazione alla successiva. Ovviamente il governo dell’azienda deve essere definito e allineato con le carriere famigliari, il processo di decisione e la strategia di successione. La divisione del patrimonio aziendale all’interno della famiglia è un tema delicato e questo lo e’ tanto più per la seconda generazione.

4. Gestire i conflitti, non evitarli

I conflitti sono normali in ogni famiglia ma le conseguenze per una famiglia che gestisce un’azienda possono essere devastanti come nella “case history” di Gucci. Nelle aziende e’ una soluzione standard disegnare un organigramma che rappresenti a grandi linee la sua organizzazione. Per la famiglia, un diagramma delle generazioni (genogram) puo’ essere usato come strumento per evidenziare lo stato delle relazioni all’interno della famiglia. Idealmente, il temporary manager puo’ usare questo stesso diagramma per includere le “relazioni famigliari” all’interno dell’evoluzione dell’organizzazione dell’azienda.

Per comprendere le dinamiche del gruppo all’interno della famiglia e’ utile identificare i suoi “ miti” che possono fare da barriera al cambiamento. Quelli più comuni sono il mito della armonia, del martirio, del capro espiatorio e del messia (ref. 4, Kets de Vries).

Si dovrebbe comunque notare che può essere salutare per un’azienda aver conflitti interni quando e’ in discussione la sua strategia; non tutti i conflitti infatti sono negativi.

La cultura della famiglia (ed il fatto che aggiunga valore all’impresa) dovrebbe essere rispettata. La famiglia e l’azienda dovrebbero condividere una visione comune; per esempio se la strategia di uscita dell’amministratore in carica e’ “da ambasciatore” allora la filantropia, la partecipazione nelle associazioni industriali o nella comunità locale possono essere adottate come strumenti e leve di azione. Deve essere comunque chiaro che il business crea valore sociale, emozionale, ed economico per la famiglia.

Conclusione

Abbiamo toccato solo pochi degli aspetti che dovrebbero essere definiti tra il temporary manager e la proprieta’ aziendale per assicurare che i suoi obbiettivi includano anche gli interessi della famiglia. Non e’ sempre possibile per un temporary manager discutere tutte queste delicate questioni di successione ma almeno esse dovrebbero essere considerate nella valutazione del rischio della missione. Per esempio, ci potrebbero essere conseguenze gravi per la realizzazione del business plan se il passaggio dell’azienda alla generazione successiva fosse difficile o fallisse.

Il business plan dovrebbe contenere tutti quei punti di riferimento famigliari che sono fondamentali per fissare come avverranno i cambiamenti durante il passaggio generazionale, definiendo i criteri di governo dell’azienda, la progressione della carriera dei famigliari ed il trasferimento delle azioni.

Come spesso si dice “se conosci dove stai andando e hai pianificato la rotta allora non ci saranno sorprese quando sarai arrivato” ed aggiungo entrambe le parti saranno soddisfatte.

Jonathan Selby

Referenze:

  1. www.tmdirect.it

  2. www.interimitaly.com

  3. E. Poza “Family Businesses”

  4. Kets de Vries “Family Business on the Couch”

  5. E. McKenna “Business Psychology and Organizational Behaviour”