Jonathan Selby

Svolgo incarichi di interim management in fasi di transizione aziendale, miglioramento dei processi e project management, solitamente in contesti complessi. Ho ricoperto diversi ruoli, tra cui direttore generale, operations manager e project manager, anche in incarichi internazionali in Cina, USA, Regno Unito e Italia.

La mia formazione tecnica è nella progettazione di sistemi aerospaziali e ho trascorso dieci anni in posizioni dirigenziali di vertice nel settore dell’elettronica. In particolare, posso fungere da “ponte culturale” tra le medie imprese italiane e le corporation, grazie alla mia nazionalità britannica, alla mia attuale residenza in Italia e alla padronanza fluente dell’italiano e dell’inglese.

Casi Aziendali

Guidare una trasformazione operativa in un’azienda elettromeccanica

(14 mesi, full-time)

Un’azienda italiana di produzione elettromeccanica, storicamente concentrata su prodotti engineering-to-order, mi ha chiamato in un momento cruciale della sua crescita. Per sostenere obiettivi ambiziosi, la proprietà aveva deciso di lanciare un programma di change management a livello aziendale, con al centro il miglioramento delle operations.

L’impresa aveva appena esteso il business alla produzione di piccole serie personalizzate e industrializzate, un modello che aumentava la complessità e richiedeva un’organizzazione diversa. Allo stesso tempo, bisognava adeguarsi alle nuove normative europee che prevedevano l’uscita di alcuni prodotti a favore di alternative più sostenibili.

Sono stato inserito come interim operations manager per guidare la trasformazione. Nei primi mesi ho effettuato un’analisi diagnostica e ho individuato la linea di piccola serie come l’area con maggior potenziale di rapido miglioramento: un “quick win” che poteva dare credibilità al progetto e motivare tutta l’azienda.

Ho ridisegnato i flussi di materiali e processi, eliminato colli di bottiglia, creato aree di stoccaggio dedicate, adattato il sistema informativo e introdotto un processo S&OP basato sulle previsioni di domanda. Ho dato autonomia e responsabilità al team di produzione in serie, ancorando i cambiamenti nell’ERP, nell’organizzazione HR e nelle procedure standard, introducendo strumenti Lean come la value stream mapping per stimolare il miglioramento continuo.

In soli cinque mesi i risultati sono stati evidenti: le consegne puntuali sono salite dal 68% al 98%, i lead time si sono ridotti a 18 giorni e l’efficienza produttiva è aumentata del 50%. Questo successo ha dato credibilità al programma di trasformazione e ha creato un modello di eccellenza operativa replicabile in altre aree dell’impresa.

Rilanciare un’azienda italiana in Cina

(14 mesi, full-time)

Quando sono arrivato a Shanghai, l’azienda — una media impresa bresciana del settore elettrodomestici — era in forte difficoltà. I risultati economici non erano sostenibili, i costi di vendita erano aumentati del 30% a causa della scarsa qualità, clienti e dipendenti erano insoddisfatti e il Direttore Generale locale era appena stato licenziato. La proprietà mi aveva affidato un mandato chiaro: migliorare radicalmente in un anno o chiudere.

Ho ridefinito la missione aziendale, riportando il focus sul vero core business: “comprare bene, produrre meglio, fornire qualità in tempo”. Ho presentato un piano industriale al CdA e impostato quattro priorità: migliorare la qualità, potenziare i sistemi informativi, riorganizzare le risorse umane e ridurre i costi.

Abbiamo introdotto standard produttivi, certificato i lavoratori, avviato collaborazioni più strette con i fornitori e migliorato la gestione tecnica delle modifiche. Ho implementato l’ERP in produzione, magazzino e qualità, dimezzando lo spazio del magazzino e riducendo i costi di affitto. Ho inserito nuovi manager in aree chiave, introdotto un Employee Handbook e avviato un controllo di gestione integrato con la sede italiana.

In quattordici mesi i risultati sono stati concreti: riduzione dei costi gestionali del 10%, abbattimento del costo di vendita del 4%, turnover HR sceso dal 28% all’8,2% e costo della non qualità crollato dal 30% al 3%. L’azienda, che rischiava la chiusura, ha ritrovato stabilità e prospettive di crescita.

Guidare un’azienda italiana negli Stati Uniti a incrementare il fatturato

(13 mesi, full-time)

Un’azienda italiana con sede produttiva negli Stati Uniti, specializzata in apparecchiature di test per batterie al litio, non riusciva a tenere il passo con la domanda crescente. Sono stato chiamato come Direttore Generale per sbloccare una situazione critica.

Ho riorganizzato il team di management, introdotto riunioni operative e sistemi di reporting mirati. Ho rivisto l’MRP eliminando i fermi per mancanza di materiali, pianificato e realizzato un trasferimento di sede con investimenti per oltre 1,3 milioni di dollari senza interrompere la produzione, e introdotto nuove tecnologie produttive come collaudi automatici, water jet e powder paint.

Abbiamo implementato sistemi IT più avanzati, barcode per la gestione dei flussi e processi paperless in officina. Ho inoltre rivisto il piano retributivo, introdotto nuove regole HR e sistemi di valutazione.

In un anno il fatturato è cresciuto del 44%, raggiungendo i 23 milioni di euro, la capacità produttiva è aumentata dell’80% e i tempi di consegna si sono allineati a quelli della concorrenza. Ho concluso il mio incarico con il passaggio di testimone al nuovo Direttore Generale americano.

Aprire uno stabilimento di produzione in Cina

(12 mesi, full-time)

Una media impresa milanese, terzista del packaging cosmetico, aveva acquisito un’azienda spagnola con sede produttiva in Cina. Mi è stato chiesto di gestire come Project Manager e Direttore Tecnico Industriale il trasferimento della produzione, che era in forte ritardo rispetto al piano commerciale.

Ho predisposto e implementato il piano industriale, coordinato le responsabilità tra Italia, Cina, fornitori e consulenti, gestito l’importazione e l’adeguamento delle macchine spagnole alle normative europee e seguito le modifiche allo stabilimento cinese.

La produzione è partita nei tempi e nei costi previsti, superando con successo le verifiche ispettive dei clienti.

Produrre in Cina per il mercato cinese

(6 mesi, part-time)

Un’azienda veneta, leader nei macchinari per batterie al piombo, aveva difficoltà a entrare nel mercato cinese: i suoi prodotti erano troppo di fascia alta, costosi e con tempi di consegna lunghi.

Ho lavorato con la proprietà per ridefinire le specifiche tecniche adatte al mercato locale, stimare il volume di vendite al nuovo prezzo e identificare i componenti a maggior costo. Ho visitato fornitori selezionati in Cina, valutandone capacità tecnica, qualità e allineamento strategico.

Alla fine, il CdA ha approvato la produzione in Cina per il mercato locale, aprendo all’azienda un nuovo spazio competitivo.

Ridefinire un programma di automazione industriale

(12 mesi, full-time)

Un grande gruppo mondiale del cioccolato aveva affidato a un fornitore italiano la realizzazione di nuove linee produttive innovative. La prima installazione, in Brasile, era stata un disastro: ritardi, scarsa qualità, problemi tecnici. La strategia aziendale era a rischio e sono stato chiamato per rimettere in carreggiata il programma.

Ho gestito la progettazione e la produzione con i subfornitori, assicurando il rispetto delle specifiche, dei tempi e degli standard di qualità. Ho migliorato i processi con revisioni progettuali e procedure dedicate di qualificazione delle linee prima della spedizione.

Il risultato è stato un successo: le fabbriche nel mondo hanno accolto positivamente le nuove linee e il consiglio ha deciso di proseguire con il fornitore, ordinando ulteriori impianti. Le procedure introdotte sono rimaste come eredità stabile per cliente e fornitore, a beneficio di entrambi.