Jonathan Selby

Svolgo incarichi di interim management in fasi di transizione aziendale, miglioramento dei processi e project management, solitamente in contesti complessi. Ho ricoperto diversi ruoli, tra cui direttore generale, operations manager e project manager, anche in incarichi internazionali in Cina, USA, Regno Unito e Italia.

La mia formazione tecnica è nella progettazione di sistemi aerospaziali e ho trascorso dieci anni in posizioni dirigenziali di vertice nel settore dell’elettronica. In particolare, posso fungere da “ponte culturale” tra le medie imprese italiane e le corporation, grazie alla mia nazionalità britannica, alla mia attuale residenza in Italia e alla padronanza fluente dell’italiano e dell’inglese.

Jonathan è il Presidente e Fondatore di INIMA, la rete internazionale che unisce le associazioni di interim manager in tutta Europa, ed è l’autore dell’INIMA Report, uno dei principali punti di riferimento per capire l’evoluzione del mercato dell’interim management.

Casi Aziendali

Guidare una trasformazione operativa in un’azienda elettromeccanica

(14 mesi, full-time)

Un’azienda italiana di produzione elettromeccanica, storicamente concentrata su prodotti engineering-to-order, mi ha chiamato in un momento cruciale della sua crescita. Per sostenere obiettivi ambiziosi, la proprietà aveva deciso di lanciare un programma di change management a livello aziendale, con al centro il miglioramento delle operations.

L’impresa aveva appena esteso il business alla produzione di piccole serie personalizzate e industrializzate, un modello che aumentava la complessità e richiedeva un’organizzazione diversa. Allo stesso tempo, bisognava adeguarsi alle nuove normative europee che prevedevano l’uscita di alcuni prodotti a favore di alternative più sostenibili.

Sono stato inserito come interim operations manager per guidare la trasformazione. Nei primi mesi ho effettuato un’analisi diagnostica e ho individuato la linea di piccola serie come l’area con maggior potenziale di rapido miglioramento: un “quick win” che poteva dare credibilità al progetto e motivare tutta l’azienda.

Ho ridisegnato i flussi di materiali e processi, eliminato colli di bottiglia, creato aree di stoccaggio dedicate, adattato il sistema informativo e introdotto un processo S&OP basato sulle previsioni di domanda. Ho dato autonomia e responsabilità al team di produzione in serie, ancorando i cambiamenti nell’ERP, nell’organizzazione HR e nelle procedure standard, introducendo strumenti Lean come la value stream mapping per stimolare il miglioramento continuo.

In soli cinque mesi i risultati sono stati evidenti: le consegne puntuali sono salite dal 68% al 98%, i lead time si sono ridotti a 18 giorni e l’efficienza produttiva è aumentata del 50%. Questo successo ha dato credibilità al programma di trasformazione e ha creato un modello di eccellenza operativa replicabile in altre aree dell’impresa.

Rilanciare un’azienda italiana in Cina

(14 mesi, full-time)

Quando sono arrivato a Shanghai, l’azienda — una media impresa bresciana del settore elettrodomestici — era in forte difficoltà. I risultati economici non erano sostenibili, i costi di vendita erano aumentati del 30% a causa della scarsa qualità, clienti e dipendenti erano insoddisfatti e il Direttore Generale locale era appena stato licenziato. La proprietà mi aveva affidato un mandato chiaro: migliorare radicalmente in un anno o chiudere.

Ho ridefinito la missione aziendale, riportando il focus sul vero core business: “comprare bene, produrre meglio, fornire qualità in tempo”. Ho presentato un piano industriale al CdA e impostato quattro priorità: migliorare la qualità, potenziare i sistemi informativi, riorganizzare le risorse umane e ridurre i costi.

Abbiamo introdotto standard produttivi, certificato i lavoratori, avviato collaborazioni più strette con i fornitori e migliorato la gestione tecnica delle modifiche. Ho implementato l’ERP in produzione, magazzino e qualità, dimezzando lo spazio del magazzino e riducendo i costi di affitto. Ho inserito nuovi manager in aree chiave, introdotto un Employee Handbook e avviato un controllo di gestione integrato con la sede italiana.

In quattordici mesi i risultati sono stati concreti: riduzione dei costi gestionali del 10%, abbattimento del costo di vendita del 4%, turnover HR sceso dal 28% all’8,2% e costo della non qualità crollato dal 30% al 3%. L’azienda, che rischiava la chiusura, ha ritrovato stabilità e prospettive di crescita.

Guidare un’azienda italiana negli Stati Uniti a incrementare il fatturato

(13 mesi, full-time)

Un’azienda italiana con sede produttiva negli Stati Uniti, specializzata in apparecchiature di test per batterie al litio, non riusciva a tenere il passo con la domanda crescente. Sono stato chiamato come Direttore Generale per sbloccare una situazione critica.

Ho riorganizzato il team di management, introdotto riunioni operative e sistemi di reporting mirati. Ho rivisto l’MRP eliminando i fermi per mancanza di materiali, pianificato e realizzato un trasferimento di sede con investimenti per oltre 1,3 milioni di dollari senza interrompere la produzione, e introdotto nuove tecnologie produttive come collaudi automatici, water jet e powder paint.

Abbiamo implementato sistemi IT più avanzati, barcode per la gestione dei flussi e processi paperless in officina. Ho inoltre rivisto il piano retributivo, introdotto nuove regole HR e sistemi di valutazione.

In un anno il fatturato è cresciuto del 44%, raggiungendo i 23 milioni di euro, la capacità produttiva è aumentata dell’80% e i tempi di consegna si sono allineati a quelli della concorrenza. Ho concluso il mio incarico con il passaggio di testimone al nuovo Direttore Generale americano.

Ridefinire un programma di automazione industriale

(12 mesi, full-time)

Un grande gruppo mondiale del cioccolato aveva affidato a un fornitore italiano la realizzazione di nuove linee produttive innovative . La prima installazione, in Brasile, era stata un disastro: ritardi, scarsa qualità, problemi tecnici. La strategia aziendale era a rischio e sono stato chiamato per rimettere in carreggiata il programma.

Ho gestito la progettazione e la produzione con i subfornitori, assicurando il rispetto delle specifiche, dei tempi e degli standard di qualità. Ho migliorato i processi con revisioni progettuali e procedure dedicate di qualificazione delle linee prima della spedizione.

Il risultato è stato un successo: le fabbriche nel mondo hanno accolto positivamente le nuove linee e il consiglio ha deciso di proseguire con il fornitore, ordinando ulteriori impianti (33 milioni di euro). Le procedure introdotte sono rimaste come eredità stabile per cliente e fornitore, a beneficio di entrambi.

Aprire uno stabilimento di produzione in Cina

(12 mesi, full-time)

Una media impresa milanese, terzista del packaging cosmetico, aveva acquisito un’azienda spagnola con sede produttiva in Cina. Mi è stato chiesto di gestire come Project Manager e Direttore Tecnico Industriale il trasferimento della produzione, che era in forte ritardo rispetto al piano commerciale.

Ho predisposto e implementato il piano industriale, coordinato le responsabilità tra Italia, Cina, fornitori e consulenti, gestito l’importazione e l’adeguamento delle macchine spagnole alle normative europee e seguito le modifiche allo stabilimento cinese.

La produzione è partita nei tempi e nei costi previsti ( 7.5 milioni di euro), superando con successo le verifiche ispettive dei clienti.

Produrre in Cina per il mercato cinese

(6 mesi, part-time)

Un’azienda veneta, leader nei macchinari per batterie al piombo, aveva difficoltà a entrare nel mercato cinese: i suoi prodotti erano troppo di fascia alta, costosi e con tempi di consegna lunghi.

Ho lavorato con la proprietà per ridefinire le specifiche tecniche adatte al mercato locale, stimare il volume di vendite al nuovo prezzo e identificare i componenti a maggior costo. Ho visitato fornitori selezionati in Cina, valutandone capacità tecnica, qualità e allineamento strategico.

Alla fine, il CdA ha approvato la produzione in Cina per il mercato locale, aprendo all’azienda un nuovo spazio competitivo.