Sono Temporary Manager dal 2004 e mi occupo di internazionalizzazione e innovazione per le PMI. Prima di intraprendere questa strada ho maturato esperienze manageriali in multinazionali, lavorando a livello corporate nel marketing, nelle vendite internazionali e nella direzione generale.
Nel corso degli anni ho seguito progetti complessi nel comparto B2B: riorganizzazioni, sviluppo commerciale, turnaround aziendali, passaggi generazionali, operazioni di M&A e percorsi di innovazione, sia in start-up sia in imprese già consolidate. La mia esperienza mi ha insegnato che, in ogni contesto, ciò che fa la differenza è la capacità di entrare velocemente in azienda, comprendere la cultura interna e guidare le persone nel cambiamento con obiettivi chiari e risultati concreti.
Casi Aziendali
Rilancio e riorganizzazione di una PMI
( 8 mesi, part-time )
Quando sono entrato in questa piccola azienda, specializzata in marcatori industriali per diversi settori, il business era concentrato quasi esclusivamente sul mercato italiano, gestito con vendite dirette. La proprietà mi ha chiesto di sviluppare le vendite, riorganizzare la struttura commerciale e di product management, e successivamente intervenire sulle operations (assemblaggio, service e R&D). Un aspetto fondamentale del mio incarico era anche il coaching del socio di maggioranza sui fondamenti di gestione: metriche, budgeting, controllo di gestione e gestione del personale.
Sono partito da un check-up dell’area commerciale, introducendo budgeting e reporting, un CRM e ridisegnando il processo dalla prevendita al post-vendita. Ho inserito un sales manager e un product manager, attivato la funzione marketing strategico e operativo e creato una rete di vendita indiretta con agenti e rivenditori. Ho avviato contatti con associazioni di categoria per aumentare la visibilità.
Parallelamente ho sviluppato l’internazionalizzazione: consolidato un distributore negli Stati Uniti, avviato un piano in Russia con un partner locale, analizzato il mercato tedesco e aperto contatti in Giappone, Repubblica Ceca e Slovacchia. Ho inoltre supportato la gestione di gare internazionali.
Sul piano strategico, ho impostato un piano industriale triennale per la riprogettazione della gamma con criteri di modularità, flessibilità e manutenzione predittiva, affidando l’innovazione a progettisti esterni di settore. Ho definito una nuova organizzazione su tre assi — commerciale, operations e R&D — selezionando e inserendo risorse mirate per supportare i progetti di sviluppo.
I risultati si sono visti chiaramente: crescita media annua del fatturato del 20% per tre anni consecutivi, stabilizzazione dei costi, riduzione del magazzino del 10% e miglioramento di tutti gli indici di redditività. La nuova gamma in corso di progettazione dovrà portare ulteriori riduzioni del costo del venduto e del capitale circolante.
Rilancio, vendita del brand e merger delle strutture commerciali
Fase 1: 10 mesi full-time – Fase 2: 12 mesi part-time
Un’azienda brianzola produttrice di macchinari per la lavorazione del legno massiccio, attiva in oltre 70 mercati, stava vivendo un forte calo: il fatturato era sceso del 50% in un anno. Sono stato inserito come Direttore Commerciale con due obiettivi: rilanciare le vendite e, una volta stabilizzata la situazione, accompagnare la ricerca di un partner per la vendita del brand e la fusione delle reti commerciali.
Ho ridisegnato l’organizzazione commerciale, creando una struttura basata su cinque area manager, agenti plurimandatari, distributori e procacciatori, supportata da marketing, amministrazione vendite e service. Ho elaborato piani di sviluppo per i mercati target (Cina, India, Brasile e Russia), ridefinito le linee guida di marketing e introdotto un CRM. Ho lavorato a stretto contatto con la rete di vendita con programmi di formazione, coaching e training sul campo.
Abbiamo rivisto il portafoglio prodotti, concentrandoci sulla fascia medio-alta e valutando la delocalizzazione della fascia bassa in India e Vietnam. Ho ridefinito la politica di pricing, avviato progetti di co-marketing e potenziato il customer service come leva di fidelizzazione.
Dopo il rilancio, ho supportato la proprietà nella ricerca di un acquirente, nella negoziazione e nella definizione del piano di integrazione delle strutture commerciali. I risultati sono stati evidenti: crescita dell’85% del fatturato, riduzione dell’8% dei costi commerciali e, infine, costituzione di una Newco acquisita e integrata in un gruppo consolidato.
Apertura della filiale commerciale per una corporate multinazionale
12 mesi, full-time
Un gruppo farmaceutico multinazionale mi ha affidato l’apertura di una filiale commerciale in Italia per il lancio di nuovi prodotti beauty/implantable. Il compito era creare da zero la struttura organizzativa, pianificare il lancio dei prodotti raccordandomi con la casa madre e posizionare il marchio sul mercato italiano.
Ho avviato l’analisi delle possibili forme di insediamento legale, scelto e reso operativa la soluzione migliore. Ho commissionato ricerche di mercato e le ho integrate con analisi di business intelligence per impostare il piano operativo con budget e conto economico biennale.
Ho costruito una rete di circa 40 persone, tra risorse dirette e indirette, con un’organizzazione commerciale composta da un direttore, due area manager, agenti, distributori e staff centrale. Ho coordinato consulenti esterni per aree regolatorie, cliniche, PR e pubblicità, mantenendo il raccordo con la produzione e la ricerca della casa madre.
Ho introdotto un CRM e attivato un piano di comunicazione con congressi nazionali e internazionali per aumentare la notorietà. Ho creato un gruppo di lavoro dedicato ai Key Opinion Leader per sostenere la credibilità scientifica del prodotto.
In due anni la filiale ha conquistato il 10% del mercato, diventando il terzo player, in un contesto con oltre 30 concorrenti. Le pubblicazioni scientifiche e le presentazioni a congressi hanno consolidato la reputazione del brand e fidelizzato una base di clienti di riferimento.
Bilanciamento del marketing mix e lancio di nuovi modelli
6 mesi, part-time
In un gruppo multinazionale dei dispositivi medicali, una linea di prodotti chiave stava entrando in fase di maturità. Mi è stato chiesto di rivitalizzare il portafoglio, adattarlo al mercato e organizzare il lancio di nuovi modelli.
Ho condotto un’analisi della soddisfazione dei clienti e della rete vendita, intervistando Key Opinion Leaders e raccogliendo feedback tramite survey e questionari. Ho identificato i nuovi bisogni della clientela, simulato scenari alternativi e definito i key drivers del cambiamento insieme alle funzioni aziendali.
Ho poi impostato un piano operativo che ha coinvolto R&D, produzione, logistica e controllo di gestione. Ho gestito il lancio corporate e locale, curando prototipi, test, pianificazione della produzione, pre-lancio e business plan locali. Parallelamente ho riequilibrato il portafoglio spostando alcuni modelli da mercati meno redditizi ad altri più profittevoli.
Il progetto ha portato un incremento del 20% delle vendite in un anno, con forte miglioramento della redditività e riduzione dei costi di gestione del portafoglio prodotti, senza aumentare la complessità della gamma.
Export management per le PMI
Come Temporary Export Manager ho supportato PMI di vari settori — macchinari industriali, legno-arredo, accessori per mobili, beauty equipment, cosmetica professionale, medicale e IoT — nello sviluppo internazionale in mercati come Germania, Francia, Spagna, Benelux, USA, America Latina, Middle e Far East.
Ho seguito progetti di check-up delle reti di vendita e delle filiali, integrazione commerciale post-M&A, accordi di distribuzione e trasferimento tecnologico, e costruzione di reti di vendita internazionali. Ho predisposto piani di internazionalizzazione per PMI lombarde con il supporto del MISE, selezionando paesi target, strategie di ingresso e budget.
In ogni progetto il mio ruolo è stato portare know-how operativo e metodo: dall’assessment iniziale, al coaching delle risorse interne, fino all’inserimento o all’affiancamento di figure export dedicate, per lasciare alle aziende capacità di gestire e sviluppare le opportunità anche dopo la fine del mandato.
Turnaround e passaggio generazionale in un gruppo familiare
Fase 1: 12 mesi full-time – Fase 2: 12 mesi part-time
Sono stato chiamato da un gruppo familiare di medie dimensioni, attivo negli accessori per mobili con rete di vendita globale e tre filiali commerciali. La proprietà mi ha affidato tre obiettivi: riorganizzare l’azienda con un turnaround, gestire il passaggio generazionale padre-figlio e preparare un piano anti-recessione.
Ho definito e implementato un piano industriale e commerciale a tre anni, selezionato e inserito nuove figure manageriali (direttore commerciale, operations e R&D) e riorganizzato completamente le filiali, introducendo budgeting, reporting, marketing operativo e customer service. Ho creato team interfunzionali per lo sviluppo prodotto e avviato progetti sui mercati strategici BRIC ed EAU.
In parallelo, ho seguito un check-up del sistema informativo, della mappa competenze e della supply chain, supportando l’ottimizzazione dei siti produttivi. Sul piano generazionale ho fatto da tutor al futuro direttore generale, affiancandolo con un percorso formativo e on the job.
Infine, ho predisposto un piano anti-recessione per ridurre costi di produzione, magazzino e acquisti.
L’attività ha portato a una riorganizzazione più vicina alle esigenze di mercato, a un passaggio generazionale riuscito e a significativi risparmi complessivi, garantendo continuità e crescita futura.